Курсовая №3841 Природа и классификация функций менеджмента

СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ 3
1. ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ В КЛАССИЧЕСКОЙ КОНЦЕПЦИИ МЕНЕДЖМЕНТА 5
1.1. Классические концепции менеджмента 5
1.2. Характеристика основных функций менеджмента 7
2. СОВРЕМЕННОЕ ПРЕДСТАВЛЕНИЕ О ФУНКЦИЯХ МЕНЕДЖМЕНТА 12
2.1. Новейшие теории менеджмента 12
2.1.1. Содержание базовых управленческих функций по И. Адизесу 12
2.1.2. Развитие основных функций менеджмента в современных теориях 15
2.2 Контроллинг как новая функция в системе управления 18
3. РЕАЛИЗАЦИЯ ФУНКЦИЙ МЕНЕДЖМЕНТА НА ПРИМЕРЕ ГУП «Брянскоблтехинвентаризация» 23
3.1 Организационно-экономическая характеристика ГУП «Брянскоблтехинвентаризация». Реализация функции «организация» 23
3.2. Реализация функции планирования в ГУП «Брянскоблтехинвентаризация» 27
3.3. Реализация функции мотивации персонала 28
3.4. Реализация функции контроля 32
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 36
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 37
Приложение А 39

Внимание!

Работа № 3841. Это ОЗНАКОМИТЕЛЬНАЯ ВЕРСИЯ работы, цена оригинала 1000 рублей. Оформлен в программе Microsoft Word. 

Оплата. Контакты

ВВЕДЕНИЕ
Менеджмент – это процесс непрерывного влияния одной группы (руководителей) на другую группу (подчиненных) на конкретном пространстве и во времени с целью приведения организации в желаемое состояние с учетом изменений внешней среды и хронической нехватки внутренних ресурсов.
За многолетнюю историю своего развития менеджмент менялся под влиянием многих факторов главным из которых на наш взгляд являются потребности производства и обмена в эффективном управлении. Неизменными в содержании менеджмента оставались задачи (функции) которые независимо от видов деятельности и форм хозяйствования возникали в процессе управления. В своем развитии менеджмент то сближался то по каким — то неизвестным причинам удалялся от того содержания которое мы имеем в настоящее время.
Менеджмент не есть некая совокупность функций он является некой субкультурой поэтому для его эффективного внедрения необходимо подготовить участников управления.
Впервые функции менеджмента были сформулированы Фредериком Тейлором. Развитие идей Ф. Тейлора было продолжено французским инженером Анри Файолем. Проблемой выделения функций менеджмента занимались и занимаются до сих пор как отечественные так и зарубежные авторы. Каждый при этом пытается либо дополнить существующую систему функций менеджмента либо разработать абсолютно новую.
Целью данной работы является исследование функций современного менеджмента (в контексте их природы сущности классификации) и их практической реализации на примере деятельности ГУП «Брянскоблтехинвентаризация».
Достижение поставленной цели предполагает решение следующих задач
 проанализировать эволюцию менеджмента на ранних этапах развития общества
 изучить классические теории трактовок функций менеджмента выделить согласно этим теориям основные функции менеджмента и проанализировать каждую из них
 проанализировать содержание базовых управленческих функций по И. Адизесу
 рассмотреть развитие основных функций менеджмента в современных теориях
 проанализировать реализацию функций современного менеджмента на примере ГУП «Брянскоблтехинвентаризация».
Объект исследования – функции менеджмента.
Предметом исследования является природа функций менеджмента их классификация а также реализация в конкретной действующей организации — ГУП «Брянскоблтехинвентаризация».
Структурно работа включает введение три главы разделенных на параграфы заключение список использованной литературы.
1. ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ В КЛАССИЧЕСКОЙ КОНЦЕПЦИИ МЕНЕДЖМЕНТА
1.1. Классические концепции менеджмента
Зарождение менеджмента как самостоятельной науки связывается с именем Ф.У. Тейлора и выходом в свет его книги «Принципы научного управления» (1911 год). Ученые склонны считать что для этого были созданы общественно-экономические условия. Действительно в XX веке начало происходить обострение основных противоречий характерное для крупномасштабного производства.
По мнению А.И. Кравченко организация и управление становятся для науки самостоятельным предметом изучения в тот момент когда уровень развития техники и технологии вступает в резкое противоречие со сложившейся системой производственных отношений. Со всей очевидностью это обнаружилось в эпоху перехода классического капитализма в свою высшую монополистическую стадию т.е. в период когда складывались объективные предпосылки для зарождения национального менеджмента в США и деятельности его лидера — Ф.У. Тейлора[8].
Ф.У. Тейлор считал что для достижения эффективной работы сотрудников необходимо чтобы руководство выполняло как минимум исследование стандарты планирование контроль кооперацию их труда. Иными словами он близко подошел к мысли о том что в достижении эффективности труда работников важное место принадлежит отношениям руководителей к своим обязанностям.
Перечень функций менеджмента у Ф.У. Тейлора начинается с «исследования» чего в дотейлоровском менеджменте не встречается. Ф.У. Тейлор основу достижения эффективности труда работников видел прежде всего в научной обоснованности указаний руководителей. Система научного управления практически переломила стереотип поведения собственников производства и наемных руководителей по поводу достижения максимальной отдачи от вложенного капитала и в частности от каждого конкретного работника.
Хотя Ф.У. Тейлор не ставил во главу угла требования к руководителю или менеджеру он своим примером доказывал важность профессионально-человеческих качеств руководителей особенно их культурного уровня в результативности работы организации. Именно Ф.У. Тейлор сформулировал и воплотил в жизнь идею непрерывного сотрудничества рабочих с менеджерами приводящую к оперативному решению всех возникающих проблем независимо от их характера.
Ф.У. Тейлор предложенные и реализованные им функции менеджмента непрерывно связывал с качеством труда сырья материалов и результатами испытаний которые он проводил непрерывно в течение всей жизни. Эти испытания и исследования их результаты позволили ему и его коллегам в разы повысить не только производительность и качество труда но и сократить время на выполнение операций и достичь желаемого качества продукции.
Основоположник административной школы А. Файоль наравне с обоснованием основных функций — предвидение организация распорядительство координирование и контроль – заложил основы особого направления – структурно-функционального подхода в менеджменте. Этот подход нужно считать функциональным потому что управленческие функции – несущий элемент всего каркаса управления.
Структурным подход А. Файоля является потому что функции определяют структуру организации а не выступают неким довеском к ней. У Тейлора одна функция (планирование) – одно структурное подразделение (плановое бюро). У Файоля — 5 функций и целая система функциональных служб которые составляли «мозговой штаб» компании. Новый подход получил название линейно-штабной структуры.
Другие исследователи менеджмента — Л. Гулик Л. Урвик и В. Хиль — практически рассматривали комбинации функций предложенных классической школой с учетом определенных обстоятельств[10].
Таким образом в классической теории менеджмента выделились следующие основные функции менеджмента прогнозирование планирование организация регулирование контроль мотивация.
Рассмотрим более подробно каждую из них.
1.2. Характеристика основных функций менеджмента
С функции прогнозирования по сути начинается управление организацией что выражается в получении информации о ее будущем путем анализа ее состояний в прошлом и настоящем. Чтобы прогноз был правилен требуются знание законов общественного развития а также выявление и объективная оценка совокупности действующих причинно-следственных факторов. Эта функция заключается в обеспечении обоснованности рациональности управления без ее реализации невозможно научное управление. Прогнозирование позволяет активно воздействовать на будущее в желаемом для организации направлении. Например неблагоприятный прогноз преступности может послужить основанием для принятия новых нормативных актов совершенствования правовой пропаганды среди населения внедрения прогрессивных форм методов профилактики правонарушений и т.д.
Функция планирования служит организационным средством обеспечения планомерного функционирования организации. С его помощью обосновываются цели ставятся задачи на предстоящий период деятельности определяются средства для их решения. Планирование как функция управления закладывает основы будущей работы с учетом разнообразных факторов развития как самой организации так и условий ее функционирования.
В планах обязательно должны отражаться[4]
 общие цели и задачи организации
 средства решения задач
 конкретные мероприятия на случай непредвиденных обстоятельств
 исполнители намеченных мер
 ресурсы
 сроки реализации намеченных мер
 способы контроля запланированных мероприятий и плана в целом.
Совокупность элементов составляющих содержание плана позволяет его рассматривать как сложное управленческое решение принятое на основе выбора главного направления развития организации и конкретных практических действий способов и средств выполнения поставленных задач достижения намеченных целей.
Организация – это центральная комплексная функция управления. Центральной ее называют потому что во-первых она лидирует среди других функций по объему времени затрачиваемого руководителями на ее реализацию. Во-вторых эта функция содержится во всех других функциях в качестве составляющего элемента прежде чем прогнозировать или планировать нужно организовать эту деятельность а именно подобрать специалистов обеспечить их рабочим местом инструментом и т.д. а уже затем эти функции будут реализованы в соответствии со своим назначением.
Комплексность этой функции означает что она включает в себя множество подфункций[5]
 четкое определение предназначения создаваемой организации или его уточнение
 формирование организационной структуры или ее совершенствование
 определение численности кадрового состава
 определение или уточнение прав и обязанностей должностей предусмотренных штатным расписанием
 ресурсное обеспечение
 организацию труда подчиненных и собственного
 организацию взаимодействия
 организацию исполнения управленческих решений
 нормативное закрепление тех или иных действий процессов осуществляемых в организации в целях их рационализации и как следствие — достижения более высокой общеорганизационной эффективности.
Регулирование представляет собой управленческую деятельность в процессе которой проводится своего рода корректировка системы вызванная ее отклонением от заданных параметров в связи с изменением условий функционирования. Устранение таких отклонений обеспечение нормального функционирования организации являются главной задачей регулирования.
Необходимость постоянного регулирования определяется непрерывностью изменений происходящих даже в хорошо организованной системе которые приводят к нарушениям сбоям в ее функционировании. Осуществление регулирования выражается в организации оперативного управления т.е. налаживании повседневной работы сотрудников и подразделений взаимодействия структурных подразделений в конкретных ситуациях обучения и воспитании кадров. Регулирование конкретизирует управление способствуя успешному решению стоящих перед организацией задач.
Контроль позволяет направлять любую деятельность на выполнение предварительно установленных заданий посредством проверки фактического состояния дел степени реальности осуществления принятых решений а также создает условия для совершенствования деятельности путем своевременного обнаружения и устранения возникших отклонений и их причин[11].
Контроль должен быть целенаправленным т.е. осуществляться исходя из четко поставленных целей в числе которых могут быть выявление передового опыта с внедрением его в практику соблюдение положений законов и нормативных актов регламентирующих деятельность государственных органов и иных объектов управления своевременное и качественное выполнение управленческих решений повышение исполнительской дисциплины ответственности за порученное дело быстрое устранение вскрытых в процессе контроля недостатков оказание необходимой помощи сотрудникам и др.
Контроль осуществляется всеми субъектами управления но его объем формы и методы дифференцируются с учетом объекта предмета целей и задач контроля.
Мотивация как функция управления представляет собой деятельность руководителей способствующую активизации поведения сотрудников в направлении достижения организационных целей. Достигается это путем их мотивирования или другими словами формирования у них мотивов поведения.
Мотивирование может осуществляться либо путем внешних воздействий на человека вызывая у него определенные мотивы либо путем формирования у него необходимой для организации мотивационной структуры. В последнем случае особое внимание обращается на то чтобы развить и усилить желательные для организации мотивы поведения человека и наоборот ослабить или подавить те мотивы которые мешают ему производительно и добросовестно работать в данной организации.
Мотивирование работников путем внешнего воздействия на них получило название стимулирования. В этом случае используются стимулы — специальные средства своего рода рычаги воздействия. Стимулами могут быть деньги льготы улучшенные условия труда свободное время и т.д.
Стимулирование – лишь одно из направлений мотивации. Другими ее направлениями являются обогащение труда творчество обеспечение карьерного роста усвоение сотрудниками ценностей зрелой организационной культуры и др. В менеджменте разработано немалое количество теорий мотивации которые большинством ученых делятся на две группы содержательные и процессуальные.
Выводы
Функции управления – это конкретный вид управленческой деятельности который осуществляется специальными приемами и способами. В литературе встречается достаточно много подходов к классификации данных функций основные виды которых выделялись на протяжении всех этапов эволюции как теории управлении так и общества в целом. В итоге были выделены следующие основные функции менеджмента прогнозирование планирование организация регулирование контроль мотивация.
Прогнозирование выражается в получении информации о будущем компании путем анализа ее состояний в прошлом и настоящем. Функция планирования служит организационным средством обеспечения планомерного функционирования организации. Организация как функция управления предполагает обеспечение совместной эффективной работы людей для достижения целей фирмы. Регулирование представляет собой управленческую деятельность в процессе которой проводится своего рода корректировка системы вызванная ее отклонением от заданных параметров в связи с изменением условий функционирования. Контроль позволяет направлять любую деятельность на выполнение предварительно установленных заданий посредством проверки фактического состояния дел степени реальности осуществления принятых решений. Мотивация как функция управления представляет собой деятельность руководителей способствующую активизации поведения сотрудников в направлении достижения организационных целей.

2. СОВРЕМЕННОЕ ПРЕДСТАВЛЕНИЕ О ФУНКЦИЯХ МЕНЕДЖМЕНТА
2.1. Новейшие теории менеджмента
2.1.1. Содержание базовых управленческих функций по И. Адизесу
Среди существующих в современном менеджменте теорий принципиально новой не похожей по составу функций ни на одну является теория разработанная И. Адизесом. Так в соответствии с данной теорией менеджмент организации представляет собой процесс целенаправленного воздействия на управляемый объект с целью обеспечения его результативности и эффективности в ближайшей и долгосрочной перспективе.
Под результативностью в данном случае понимают способность объекта (организации) продуцировать пользующиеся спросом продукцию и/или услуги а под эффективностью — умение это делать с выгодой (прибылью) для себя. В своих многочисленных работах И. Адизес утверждает что для обеспечения результативности и эффективности органи¬зации в ближайшей и долгосрочной перспективе ее менеджменту необходи¬мо успешно выполнять четыре основные управленческие функции исполне¬ние администрирование предпринимательство и интегрирование. Кратко остановимся на каждой из них.
Исполнение (Р) обеспечивает результативность организации в краткосроч¬ном периоде. Задача P-менеджеров – удовлетворять потребности клиентов. Исполнительскую функцию менеджмента обслуживают менеджеры Р-типа которые должны иметь представление об особенностях своего сегмента рынка с одной стороны и знать технологию производства профильных для органи¬зации продукции и/или услуг – с другой. Р-менеджеры как правило отлича¬ются целеустремленностью в достижении результатов.
Администрирование (А) призвано обеспечить организованность и порядок в реализации бизнес-процессов. Менеджер А-типа должен следить за тем чтобы организация занималась тем чем должна заниматься и делала это эффективно. Он планирует контролирует анализирует регулирует и координирует бизнес-процессы чтобы превратить в капитал накопленные знания и опыт сотрудников организации. Менеджер-администратор стремится чтобы рабочая среда была продумана и хорошо организована. Поэтому любую новую бизнес-идею он под¬вергает тщательному контролю на предмет наличия в ней «подводных камней». Предвидя проблемы можно решить их прежде чем они перерастут в кризис или отказаться от несостоятельной бизнес-идеи. Хороший A-менеджер противостоит хаосу и обеспечивает эффективность организации в краткосрочной перспективе.
Предпринимательство (Е) призвано отслеживать изменения во внешней среде и вырабатывать упреждающие действия чтобы гарантировать результатив¬ность организации в долгосрочной перспективе. Менеджер Е-типа должен хоро¬шо ориентироваться в текущей обстановке обладать даром предвидения уметь прогнозировать развитие событий и вырабатывать направления развития орга¬низации с учетом предстоящих изменений. Другими словами менеджеры-предприниматели определяют то что необходимо делать сегодня чтобы добить¬ся желаемого завтра. Менеджер-предприниматель не просто определяет страте¬гические цели для организации он способен и готов рискнуть тем что имеет чтобы получить то что желает. Он креативен и его креативность направлена на трансформацию бизнес-идей в достижимые результаты.
Интегрирование (I) призвано обеспечить такую атмосферу и систему цен-ностей в организации которые будут стимулировать людей действовать сооб-ща и не дадут никому стать незаменимым. Если I-функция выполняется успешно то люди научатся работать в команде и сумеют выполнить любую задачу компенсируя недостающие навыки друг друга. Менеджер I-типа дол-жен стремиться превратить индивидуальное предпринимательство в группо¬вое. Нужно направить индивидуальную креативность каждого в единое русло сформировав из отдельных людей способных рисковать готовую к риску организацию и обеспечив слияние индивидуальных чувств ответственности в корпоративную ответственность. Руководитель I-типа должен обладать наиболее выраженными творческими способностями поскольку ему приходится объединять индивидов с разными интересами и принимать решения на основе фрагментарной и слабо структурированной информации. Если в компании отсутствует менеджер-интегратор то это озна¬чает что ее глобальные интересы никто не отслеживает. В таких условиях каждый заботится о себе что часто оборачивается большими издержками для организации. Следовательно интегрирующая функция составляет фундамен-тальный смысл существования любого бизнеса и направлена на обеспечение его эффективности в долгосрочной перспективе. Менеджеры способные каче-ственно выполнять интегрирующую функцию обладают потенциалом позво-ляющим стать лидерами организации[1].
Базовые функции менеджмента можно распределить по следующим аспектам деятельности организации функционирование под которым подразумевают ритмичное продуцирование продукции/услуг в соответствии с миссией (предназначением) организации развитие интерпретируемое как изменение организации в пространстве и во времени. Как видно качественная реализация функций исполнения (Р) и администрирования (А) обеспечивает успешное функционирование т.е. хорошую системную динамику в краткосрочной перспективе. В то же время качественное выполнение функций предпринимательства (Е) и интегрирования (I) отвечает за динамику организации в долгосрочной перспективе причем нередко в ущерб краткосрочным результатам.
Отсюда очевидный вывод чтобы организация была успешной в ближайшей и отдаленной перспективе требуется качественное выполнение всех четырех функций. Другими словами чтобы обеспечить нормальную динамику организации-«черепахи» необходима согласованная работа всех четырех функций — «лап».
Организационное управление призвано расчищать дорогу убирая или подавляя все препятствия встречающиеся на пути организации в направлении намеченной стратегической цели. Хотя миссия и стратегия определяют магистральный путь развития организации это далеко не означает что они остаются незыблемыми. При существенном изменении рыночной конъюнктуры или при других деформациях внешнего окружения управляющая команда может пересмотреть миссию и стратегию развития организации обновить ее и изменить вектор поступательного движения.
2.1.2. Развитие основных функций менеджмента в современных теориях
В предыдущей главе мы определили основные функции менеджмента выделенные классической теорией менеджмента. В таблице 2.1 представлены результаты анализа отечественной и зарубежной литературы по теории менеджмента по итогам которого были выявлены классификации функций менеджмента.
Таблица 2.1
Сравнительный анализ классификации функций разными авторами
Нетрудно заметить что практически все современные авторы выделяют такие функции менеджмента как планирование организация мотивация и контроль при этом лишь незначительно расширяя и дополняя их такими функциями как координация и регулирование учет и анализ принятие решений осуществление коммуникации целеполагание.
Причем немаловажную роль авторы отводят коммуникативной функции. Действительно для осуществления взаимосвязи между функциями необходимо наличие связующей функции – коммуникации.
Коммуникация – это процесс обмена информацией ее смысловыми значениями между двумя и более людьми. Информация в процессе коммуникации передается для того чтобы руководители мог¬ли принимать необходимые решения и для того чтобы они могли выполняться. Планы нельзя вы¬полнить если они неизвестны людям которые должны их выполнять [12].
Функцию коммуникации можно рассматривать как связующий процесс ведущий к принятию управленческого решения. Принятие решений — это результирующая функция управленческого процесса.
Тщательный анализ исторических основ менеджмента наглядно демонстрирует что выводы основателей науки управления остаются актуальными и в настоящее время. Концепция научного менеджмента Ф. Тейлора и Г. Форда успешно используется для организации производственного процесса на передовых промышленных предприятиях «новинки» японского менеджмента – канбан кейрецу и многое другое – по сути своей основаны именно на принципах классического менеджмента.
Жизнеспособность принципов управления Г. Эмерсона в современных условиях не вызывает сомнений функции менеджмента выделенные А. Файолем универсальны и составляют основы процесса управления на любом предприятии идеи Мари Паркер Фоллет удачно используются в практике управления трудовым коллективом.
Таким образом интегрируя теории классиков и теории современных авторов можно составить следующую классификацию современных функций менеджмента (рисунок 2.1).
Рис. 2.1 – Классификация функций управления
Процесс коммуникации является основной связующей частью в информационной системе управления предприятием.
Также для успешной работы организации руководитель должен постоянно делать правильный выбор из нескольких альтернативных возможностей. Выбор одной из альтернатив – это и есть решение. Принятие решения – выбор того как и что планировать организовывать мотивировать и контролировать. Основным требованием для принятия эффективного решения является наличие адекватной и точной информации [12].
Однако эта структурная классификация не является оптимальной в современных условиях так как в настоящее время определилась и на многих предприятиях успешно внедряется функция контроллинга.
Однако как показывает анализ литературы посвященной изучению функций менеджмента ни один из авторов не выделяет контроллинг как отдельную функцию в процессе управления.
Попытаемся определить место контроллинга в данном процессе.
2.2 Контроллинг как новая функция в системе управления
Понятие контроллинга появилось в XV в. в Великобритании где была введена должность «countrollour» для решения идей государственного управления с помощью идей контроллинга. Затем в 1778 г. в США было законодательно учреждено ведомство «Controller Auditor Treasurer and six Commissioners of Accounts». Его задачи — управление государственным хозяйством и контроль за ис¬пользованием средств.
В 1880 г. впервые контроллинг использован на предприятии для решения финансово¬-экономических задач управления финансовыми вложениями и основным капиталом. Затем в 1892 г. в США компания «General Electric Company» первой из индустриальных компаний вводит должность контроллера. 1929 г. привел к пониманию роли производственного учета а также необходи¬мости внедрения на предприятиях наряду с планированием элементов контроллинга. В 1931 г. осно¬ван институт «Controller’s Institute of America» как профессиональная организация контроллеров (в 1962 г. он переименован в «Financiaffixecutiveslnstitute» (FEI))[6].
В России интерес к контроллингу начал проявляться в 1990 г. С 2000 г. преобладает понимание контроллинга как поставщика и интерпретатора информации для руководства а также координатора оперативной деятельности предприятия.
В настоящее время однозначного определения понятия «контроллинг» (англ. control — руково¬дство регулирование управление контроль) не существует. По мнению многих авторов это новая концепция управления порожденная практикой современного менеджмента.
Также в определении контроллинга можно выделить функциональную организационную и на¬учную составляющие[6].
Относительно функциональности контроллинг можно определить как ориентированную на перспективу систему информационно-аналитической методической и инструментальной под¬держки руководства при реализации цикла управления по всем функциональным сферам дея¬тельности предприятия и процессам.
Контроллинг осуществляет сервисную функцию. Его клиенты — высшее руководство руко¬водители и специалисты функциональных подразделений предприятия. Контроллинг — основной по¬ставщик информации для руководителей.
С организационной точки зрения контроллинг — структурный элемент предприятия — под¬разделение служба или отдел осуществляющие функции контроллинга определяемые внутренними документами предприятия.
Функции контроллинга определяются поставленными перед организацией целями и включают те виды управленческой деятельности которые обеспечивают достижение этих целей. К ним относятся
 поддержка процесса планирования
 учет для целей управления
 контроль за выполнением планов в том числе выявление и анализ отклонений
 оценка протекающих процессов и представление отчетности руководству.
Если сравнить систему функций управления и систему функций менеджмента можно сделать вывод что для повышения эффективности управленческого процесса в наше время возможна инте¬грация функций управления с функциями контроллинга.
Уточним место контроллинга в системе управления (таблица 2.2) [16].
Таблица 2.2
Место контроллинга в системе управления
Функции управления Место контроллинга в данной функции
Планирование — Координация различных планов и разработка консолидированного плана в целом по предприятию
— Разработка методики планирования
— Разработка графика составления плана
— Представление информации для составления планов
— Проверка планов составленных подразделениями предприятий
Организация — Учет и контроль затрат и результатов по подразделениям
Мотивация — Стимулирование выполнения плана по подразделениям
Контроль — Сравнение плановых и фактических величин для измерения и оценки сте¬пени достижения цели
— Установление допустимых границ отклонений от плана
Учет (Анализ) — Анализ отклонений интерпретация причин отклонений плана от факта и выработка предложений для уменьшения отклонений
Тогда место контроллинга в системе функций управления можно представить следующим образом (рисунок 2.2).
Контроллинг является неотъемлемой частью процесса управления его основной задачей является выработка нормативов установление допустимых границ отклонений и выработка предложений по уменьшению отклонений.
Таким образом контроллинг — это система информационной и аналитической поддержки менеджмента которая управляет информационными потоками проводит анализ информации вырабатывает рекомендации в каждой конкретной ситуации тем самым помогает менеджеру в принятии управленческого решения.
— модуль контроллинга в функциях менеджмента
Рис. 2.2. Место контроллинга в системе функций управления
Выводы
Среди существующих в современном менеджменте теорий принципиально новой не похожей по составу функций ни на одну является теория разработанная И. Адизесом. Так в соответствии с данной теорией менеджмент организации представляет собой процесс целенаправленного воздействия на управляемый объект с целью обеспечения его результативности и эффективности в ближайшей и долгосрочной перспективе. И. Адизес выделяет такие функции менеджмента как исполнение администрирование предпринимательство и интегрирование.
Проводя сравнительный анализ современных теорий других авторов нетрудно заметить что практически все современные авторы выделяют такие функции менеджмента как планирование организация мотивация и контроль при этом лишь незначительно расширяя и дополняя их такими функциями как координация и регулирование учет и анализ принятие решений осуществление коммуникации целеполагание. Таким образом тщательный анализ исторических основ менеджмента наглядно демонстрирует что выводы основателей науки управления остаются актуальными и в настоящее время.
3. РЕАЛИЗАЦИЯ ФУНКЦИЙ МЕНЕДЖМЕНТА НА ПРИМЕРЕ ГУП «БРЯНСКОБЛТЕХИНВЕНТАРИЗАЦИЯ»
3.1 Организационно-экономическая характеристика ГУП «Брянскоблтехинвентаризация». Реализация функции «организация»
Предприятие создано в целях удовлетворения государственных и общественных потребностей в результатах его деятельности и получения прибыли. ГУП «Брянскоблтехинвентаризация» (далее также – Предприятие) является хозрасчетным предприятием поэтому оказывает только платные услуги. Учредителем ГУП «Брянскоблтехинвентаризация» является Управление имущественных отношений Брянской области.
Для достижения вышеуказанных целей Предприятие осуществляет в установленном законодательством Российской Федерации порядке следующие виды деятельности организацию и ведение государственного технического учета технической инвентаризации паспортизацию жилищного фонда и других объектов градостроительной деятельности в т.ч. жилых и нежилых строений помещений инженерных сооружений передаточных устройств ведение Единого государственного реестра объектов градостроительной деятельности расположенных на территории Брянской области ведение государственного реестра архивов технической инвентаризации в Брянской области подготовку проектной документации на реконструкцию квартир на строительство жилых домов расчет долей в праве собственности на жилой дом по фактическому пользованию с последующим выделением долей в натуре и другие услуги[14].
Предприятие осуществляет свою деятельность в 28 филиалах области и 2-х Межрайонных отделениях г. Брянска. Общая численность сотрудников (с филиалами и отделениями) – 415 чел.
Рассмотрим реализацию функции «организация» для этого проанализируем организационную структуру предприятия. Организационная структура ГУП «Брянскоблтехинвентаризация» приведена на рисунке 3.1.
Решение об организационной структуре принимается директором предприятия а проектирование структуры происходит исходя из стратегических планов организации. В непосредственном подчинении директора находится заместитель директора главный бухгалтер главный инженер.
Главный бухгалтер осуществляет организацию бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности предприятия в соответствии с действующим законодательством.
Планово-экономический отдел занимается планированием деятельности предприятия разработкой и утверждением штатного расписания расчетом и утверждением тарифов на услуги предприятия ведением текущей отчетности об итогах финансово-хозяйственной деятельности производят расчеты нормативных заданий для работников находящихся на сдельной системе оплаты труда. Отдел по характеру своей деятельности тесно взаимодействует с бухгалтерией но находится в непосредственном подчинении заместителя директора что значительно усложняет взаимодействие с бухгалтерией предприятия.
Отдел кадров занимается наймом персонала организацией собеседования при приеме персонала на работу ведет учет перемещений поощрений и увольнения персонала осуществляет делопроизводственное обеспечение системы управления персоналом а также осуществляет обучение переподготовку и повышение квалификации сотрудников введение в должность и адаптацию новых работников периодическую аттестацию кадров.
В обязанности сотрудников отдела информационных технологий и телекоммуникаций входит техническое обеспечение бесперебойной работы управления предприятием и филиалов предприятия. Специалисты отдела выполняют мелкий ремонт («на месте») отдельных устройств и средств вычислительной техники кабельных линий локальной компьютерной сети осуществляют профилактические работ по поддержанию работоспособности средств вычислительной техники. Отдел находится в подчинении у главного инженера но при этом взаимодействует со всеми подразделениями предприятия.
Производственно-технический отдел находящийся в непосредственном подчинении у главного инженера осуществляет контроль за производственной деятельностью филиалов и отделений проводит консультативные семинары с филиалами и отделениями по вопросам законодательных изменений в инвентаризационной деятельности занимается выполнением крупных инвестиционных проектов ведет контроль за качеством оказываемых услуг населению и юридическим лицам проводит полевые проверки с целью предотвращения коррупционных действий сотрудников.
Все вышеперечисленные отделы составляют административно-управленческий персонал оказание услуг осуществляется непосредственно в филиалах и межрайонных отделениях. В каждом филиале и межрайонном отделении есть заведующий филиалом или отделением они руководят всем производственным процессом в филиалах. По численности филиалы небольшие от 4 до 10 чел. поэтому организационная структура в них – линейная. Межрайонные отделения имеют большую численность 35 чел. производственный отдел разбит на бригады. Производственный состав подчиняется непосредственно бригадиру который находится в подчинении у начальника производственного отдела.
Таким образом можно сделать выводы что организационная структура действующая на предприятии — линейно-функциональная. За конечный результат в целом отвечает Директор предприятия основная задача которого состоит в том чтобы весь управленческий персонал вносил свой вклад в его достижение. Данная организационная структура была создана после слияния мелких областных БТИ в единое предприятие.
К достоинствам данной структуры управления можно отнести централизованный контроль обеспечивающий единство в решении задач организации функциональную специализацию и опыт более компетентное принятие решений высокую эффективность при небольшом разнообразии продукции рынков высокий уровень использования мощностей и потенциала специалистов увязку интересов всего персонала.
Однако в процессе функционирования на некоторых уровнях структуры (между административно-управленческим персоналом) выявились недостатки увеличение времени для принятия управленческих решений из-за необходимости их согласования малая инициатива на подчиненных уровнях.
3.2. Реализация функции планирования в ГУП «Брянскоблтехинвентаризация»
Функция планирования на рассматриваемом предприятии слабо развита ограничивается ежегодным составлением и утверждением в Управлении имущественных отношений Брянской области Программы деятельности предприятия на планируемый год. Программа предусматривает планирование
 доходов предприятия от основной и прочих видов деятельности
 капитальных расходов на обучение персонала модернизацию производственного оборудования капитальные ремонты производственных зданий и помещений принадлежащих предприятию
 текущих расходов
 чистой прибыли подлежащей перечислению в Управление имущественных отношений и остающейся в распоряжении предприятия.
Таким образом на предприятии планирования как такового не существует. К тому же деятельность планово-экономического отдела ведется «по старинке» процесс подготовки текущей аналитической отчетности а также месячных квартальных и годовых отчетов не автоматизирован. На предприятии данная отчетность составляется экономистами вручную путем занесения исходных данных в разработанные типовые бланки с помощью программы Microsoft Excel. При этом доступ к бухгалтерской программе 1С Бухгалтерия планово-экономическому отделу не предоставлен информация для составления аналитики и отчетности берется из разработанной отделом информационных технологий и телекоммуникаций программы которая интегрирует в себе оперативную информацию по всем производственным подразделениям предприятия. При этом база данных указанной программы чаще всего не совпадает с данными 1С Бухгалтерия что приводит к существенным расхождениям в итоговых отчетах бухгалтерии и планово-экономического отдела следовательно не представляется возможным реально оценить финансово-экономическое положение предприятия и в итоге невозможно разработать эффективные стратегические планы развития предприятия.
Таким образом система планирования на предприятии требует доработки.
При этом на первом этапе предприятию необходимо уточнить свою миссию на весь период стратегического плана выбирая из всех подходов тот который соответствует наиболее длительному периоду времени. На втором шаге предприятие должно осуществить комплексную диагностику внешней и внутренней среды производственно-коммерческой деятельности с целью выбора из всех возможных вариантов и обоснования предпочтительного стратегического плана. Это предполагает выявление и учет всех важнейших факторов определяющих экономическое положение и динамику развития предприятия.
Для проведения такого анализа используются результаты построения матрицы БКГ и SWOT-анализа которые позволяют оценивать сектора рынка с различных позиций.
3.3. Реализация функции мотивации персонала
Прежде чем выявить уровень мотивации сотрудников проанализируем численность и текучесть кадров на предприятии.
Изменения численности персонала за последние 3 года представлены в таблице 3.1. и на рисунке 3.2.
Таблица 3.1
Динамика изменения численности персонала ГУП «Брянскоблтехинвентаризация»
Рисунок 3.3 – Состав служащих по стажу работы
Как видно из аналитических данных 81 служащих работают в ГУП «Брянскоблтехинвентаризация» с момента основания 15 имеют стаж работы более года и лишь 4 менее года. На предприятии бытует мнение которое впрочем подкреплено практикой что в инвентаризации работают либо один месяц либо всю жизнь. Так при среднем возрасте работающих 39 лет более 40 имеют стаж работы в БТИ более 15 лет.
Согласно данным кадровой службы коэффициент текучести кадров с 2012 года с 250 увеличился до 35 что говорит о повышенной текучести кадров что косвенным образом свидетельствует о низкой мотивации сотрудников и не вполне удовлетворительной работы отдела по персоналу.
Все сотрудники производственного отдела имеют специальное строительное образование техник-инвентаризаторы – среднее профессиональное образование кадастровые инженеры и проектировщики высшее образование. При этом при приеме на работу все новые сотрудники проходят обязательное испытание выполняют тестовое задание по профилю должности на которую претендуют затем проходят собеседование с начальником того структурного подразделения в котором предполагается работать. Если претендент на занимаемую вакантную должность соответствует предъявляемым требованиям он принимается на работу с испытательным сроком равным 3 месяца. Если работник принимается на должность техника-инвентаризатора то за ним на весь испытательный период закрепляется инженер-наставник который и определит окончательную пригодность нового сотрудника. Программы обучения претендентов которые не обладают специальными знаниями и не удовлетворяют вышеуказанным требованиям на предприятии нет что затрудняет приток новой рабочей силы.
Таким образом можно сделать выводы что на предприятии не разработана эффективная система стимулирования труда работников которая позволяла бы им оставаться на предприятии. При этом специфика набора новых кадров также не способствует привлечению новых сотрудников к работе в данной организации.
При этом основным методом стимулирования труда в ГУП «Брянскоблтехинвентаризация» является денежное стимулирование. Размер оклада управленческого персонала определяется в соответствии с тарифной сеткой оплата труда производственного персонала осуществляется по сдельной системе следовательно их заработная плата напрямую зависит от оказанного объема услуг и установленных процентов.
В зависимости от финансово-хозяйственного результата полученного за текущей месяц производится начисление премии размер которой определяет главный бухгалтер и директор. В конце года при наличии положительного финансового результата выплачивается «13 зарплата».
Как мы видели такие меры стимулирования труда не приносят положительного результата так как при снижении объемов производства и ухудшении финансового положения предприятия у руководства нет возможности выплачивать дополнительные стимулирующие суммы. Соответственно у работников исчезает единственный фактор удерживающий их на данном предприятии.
Следовательно политика ГУП «Брянскоблтехинвентаризация» в области совершенствования мотивации труда может быть реализована в нескольких направлениях
 оптимизация системы морального стимулирования труда
 совершенствование системы нематериального стимулирования труда
 улучшение системы материального стимулирования труда.
Формируя четкую систему мотивации труда необходимо предпринять следующие шаги
 провести исследования и анализ рынка труда на интересующем сегменте рынка
 определить необходимый и возможный список социальных льгот который может быть сведен в единую систему и должен положительно повлиять на общую картину состояния производительности труда на предприятии
 по необходимости ранжировать предоставляемые льготы по иерархической системе предприятия чем выше статус тем более значимые льготы могут быть предоставлены
 комплекс социальных льгот может быть выборочным не только по должностям но и по видам деятельности
 определить источники финансирования социальных программ так как система должна функционировать достаточно четко и носить регулярный характер.
3.4. Реализация функции контроля
В самом общем виде контроль можно определить как процесс проверки и соизмерения (сопоставления) фактически достигнутых результатов с запланированными. С помощью функции контроля руководство получает информацию о действительном состоянии дел по выполнению плана и о ходе решения задач направленных на достижение целей организации.
Проанализируем основные показатели деятельности ГУП «Брянскоблтехинвентаризация» за три года определим факторы которые повлияли на изменение показателей (табл. 3.4.).
Таблица 3.4
Анализ основных экономических показателей деятельности ГУП «Брянскоблтехинвентаризация»
Таким образом видим что в 2014 г. по сравнению с 2012 г. произошло снижение чистой прибыли на 43. Главным образом это связано со значительным снижением объема реализации причина которого – появление новых частных конкурентных фирм на рынке по оказанию услуг технической инвентаризации объектов недвижимости проектированию геодезии и картографии.
Другим фактором снижения объемов реализации услуг стало увеличение расходов на заработную плату при этом ГУП «Брянскоблтехинвентаризация» являясь государственным предприятием не может самостоятельно устанавливать тарифы на инвентаризацию и паспортизацию объектов жилого фонда. Данные тарифы устанавливает Управление государственного регулирования тарифов Брянской области которые утверждались в последний раз в 2012 г.
Следующим фактором повлиявшим на снижение объемов стало падение производительности труда которое связано со снижением мотивации работников основной профессии (в 2012 году был пересмотрен коллективный договор). Вновь принятый коллективный договор не в лучшую сторону изменил систему оплаты труда работников основной профессии (техников-инвентаризаторов кадастровых инженеров) что вызвало волну увольнения среди производственного состава а вновь набранные кадры не решили данной проблемы. Прямым следствием снижения объемов стало падение рентабельности производства.
Несмотря на то что действие этих факторов началось в 2012 году руководством предприятия так и не было предпринято мер по устранению или сглаживанию этих факторов не был своевременно проведен контроль за деятельностью производственных групп выполнением ими производственных нормативов. Не была проконтролирована и деятельность планового отдела который не скорректировал производственный план под изменяющиеся условия рынка. Не был осуществлен надлежащий контроль за деятельностью кадровой службы который своевременно не предупредил о росте числа увольняющихся сотрудников а также не выявил мотивы заставляющие работников покидать данное предприятие.
Таким образом можно сделать вывод что функция контроля на предприятии слаба.
Выводы
Предприятие ГУП «Брянскоблтехинвентаризация» создано в целях удовлетворения государственных и общественных потребностей в результатах его деятельности и получения прибыли. Оно имеет линейно-функциональную структуру управления которая позволяет предприятию централизовать контроль обеспечивающий единство в решении задач организации. Однако в процессе функционирования на некоторых уровнях структуры (между административно-управленческим персоналом) выявились недостатки увеличение времени для принятия управленческих решений из-за необходимости их согласования малая инициатива на подчиненных уровнях. Следовательно организационная система нуждается в незначительной доработке. Что касается других функций управления то здесь ситуация критическая. Ни одна из функций менеджмента не развита так чтобы позволить предприятию эффективно существовать на современном рынке поэтому вся система управления на предприятии требует капитальной перестройки по всем функциональным направлениям.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Функции управления – это конкретные виды управленческой деятельности которые осуществляются специальными приемами и способами а также соответствующая организация работ. В литературе встречается достаточно много подходов к классификации данных функций основные виды которых выделялись на протяжении всех этапов эволюционирования как теории управлении так и общества в целом. В итоге были выделены следующие основные функции менеджмента прогнозирование планирование организация регулирование контроль мотивация.
Среди существующих в современном менеджменте теорий принципиально новой является теория разработанная И. Адизесом. Так в соответствии с данной теорией менеджмент организации представляет собой процесс целенаправленного воздействия на управляемый объект с целью обеспечения его результативности и эффективности в ближайшей и долгосрочной перспективе.
Проводя сравнительный анализ современных теорий других авторов нетрудно заметить что практически все современные авторы выделяют такие функции менеджмента как планирование организация мотивация и контроль при этом лишь незначительно расширяя и дополняя их такими функциями как координация и регулирование учет и анализ принятие решений осуществление коммуникации целеполагание. Таким образом тщательный анализ исторических основ менеджмента наглядно демонстрирует что выводы основателей науки управления остаются насущными и в настоящее время.
В работе было проведено исследование функций менеджмента реализуемых в ГУП «Брянскоблтехинвентаризация». Было выявлено что действующая система организации планирования контроля и мотивации в управлении данным предприятием не позволяет менеджменту достаточно эффективно решать поставленные перед ним задачи и достигать целей. Существующая на предприятии система управления требует капитальной перестройки по всем функциональным направлениям.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
1. Адизес И. Идеальный руководитель Почему им нельзя стать и что из этого следует // Пер. с англ. — М. Альпина Бизнес Букс 2007. — 262 с
2. Акмаева Р.И. Стратегическое планирование и стратегический менеджмент — М. Финансы и статистика 2006 г. 208 с.
3. Гольштейн Г.Я. Основы менеджмента учеб. пособие. 2-е изд. доп. и перераб. Таганрог Изд-во ТРТУ 2003.
4. Дубровин И. А. Бизнес-планирование на предприятии Учебник – М. Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°» 2011 г. 432 с.
5. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента учеб.пособие. 11-е изд. испр. М. Новое знание 2009. 336 с.
6. Карминский А.М. Фалько С.Г. Жевага А.А. Иванова Н.Ю. Контроллинг учебник // под ред. А.М. Карминского С.Г. Фалько. М. Финансы и статистика 2006. 336с.
7. Комарова Н.В. Теоретические основы менеджмента конспект лекций. М. Доброе слово 2005. 64 с.
8. Кравченко А.И. История менеджмента – М. Академический проект 2002.-556с.
9. Кузнецов Б. Т. Стратегический менеджмент учеб. пособие для студентов вузов – M. ЮНИТИ-ДАНА 2012 г. 623 с.
10. Мавлонов Р.Г. Каюмов А.А. Современный менеджмент успехи и пути развития //Вестник Таджикского национального университета. — 2009. -7(55). — С. 137-141.
11. Менеджмент Учеб. пособие для студентов вузов// Под ред. В.В. Лукашевича Н.И. Астаховой. — М. ЮНИТИ-ДАНА 2007 г. 255 с.
12. Переверзев М.П. Шайденко Н.А. Басовский Л.Е. Менеджмент учебник // под общ. ред. М.П. Переверзева. М. ИНФРА-М 2006.
13. Фомина В.П. Алексеева С.Г. Основы менеджмента Учеб. пособие. – М. Изд-во МГОУ 2010 г.
14. Официальный сайт ГУП «Брянскоблтехинвентаризация»http
15. Линейно-функциональная структура управления. Дивизиональная структура//
16. Контроллинг. Сущность функции и задачи контроллинга/

Приложение А
Логикосодержательная схема